Какой процент от выручки должна составлять заработная плата продавца

Формула справедливой зарплаты: Тратить на сотрудников столько, сколько они зарабатывают — Офтоп на vc.ru

Какой процент от выручки должна составлять заработная плата продавца

Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей. Но это невозможно. По крайней мере, когда вы занимаетесь созданием сайтов.

Мы вот именно этим и занимаемся. Кроме людей, у нас почти ничего и нет. Для любого агентства люди — самый ценный актив. Они же — основная статья расходов. Представьте, что вы купили станки, наладили конвейер, а он выдает бракованные детали, да еще часто ломается, при том что запчасти импортные, и обходятся всё дороже.

Примерно так выглядел наш бизнес больше года назад, когда мы у себя в digital-агентстве Greensight обнаружили, что платим людям всё больше, а производят они почему-то всё меньше.

В результате обороты наши росли, а прибыль стремительно сокращалась. Мы пробовали действовать, как все. Вводили бонусную систему, раздавали премии, мотивировали людей работать быстрее и лучше.

Становилось только хуже.

И тогда мы поняли, что должны сделать невозможное: изобрести идеальную систему мотивации и распределения прибыли в компании, которая занимается разработкой сайтов — то есть делает вообще непонятно что.

Поди туда — не знаю куда, измерь то — не знаю что

Нет, правда. Никто не знает, что такое сайты. Это ведь не красивые картинки, которые привлекают внимание. Не код, который их оживляет. Не услуга, которую получает заказчик по созданию того и другого. Это и то, и другое, и третье. И много чего ещё. А «непонятно что» — непонятно, как измерять. Никто, надо сказать, и не измеряет.

Да, мы в курсе, что большинство студий могут представить заказчикам красивую таблицу, где работы оценены в человекочасах и рублях. Но, как правило, все эти цифры берутся с потолка.

Веб-студия — это не автомастерская, чтобы оценивать работу в нормочасах. Мы же тут не колодки меняем. Каждый проект хоть и похож на другой, но всё равно индивидуален. Один сотрудник может справиться с задачей за два часа, а другой за десять.

Один может убедить клиента принять работу, а другой нет. Причем сегодня это так, а завтра наоборот — и в другом проекте те же самые люди — герои и лузеры — поменяются местами.

Любую премию надо привязать к какому-то параметру — но получается, что на деле ни к какому из них привязать ее нельзя.

Что считать? Вопрос роковой. Потраченное время? Но время можно потратить на ерунду, которая не приносит бизнесу пользы. Ведь лучше делать быстрее, а не медленнее. Считать выручку реализованных проектов? Однако, если с ними возились вдвое дольше положенного, всю прибыль съедят зарплаты сотрудников, которые над ними работали.

Можно раздавать всем проценты от общей прибыли. Но так вы только демотивируете деятельных сотрудников и поощрите лодырей, которые и палец о палец не ударили для того, чтобы компания что-нибудь заработала.

После нескольких неудачных попыток решить проблему «по-простому», мы поняли, что привязка вознаграждения к любому параметру приводит к тому, все в компании начинают работать на него — а остальная система просто-напросто рушится.

Значит, нам нужна формула, которая учтет все и сразу. Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.

Проще пареной репы

Чтобы найти правильный ответ, нужно сначала задать правильный вопрос.

Чего мы хотим? По сути, превратить каждого сотрудника в предпринимателя. Что важно для предпринимателя? Самое главное для него, конечно, прибыль. Если нет прибыли, остальное уже не важно. А раз так, мы должны привязать мотивацию сотрудников к рентабельности реализованного ими проекта, но при этом связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Вопрос в том, как это сделать.

А вот так: прибыль проекта = выручка проекта – (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии).

Не пугайтесь. Сложно было это придумать — а так-то формула проще пареной репы.

Начнем с конца. Отношение расходов студии к затраченным всеми сотрудниками человекочасам определяет, насколько мы в целом эффективны как команда.

Если мы много тратим, а работаем мало, то стоимость часа рабочего времени нашего «производства» повышается. И наоборот.

Само по себе любое значение здесь ни хорошо, ни плохо. Вопрос в том, можем ли мы найти тех, кто готов покупать наши услуги на таких условиях и по таким ценам, чтобы мы получили прибыль. Умножив часы, потраченные на тот проект, который мы хотим посчитать, получим его себестоимость. Разница себестоимости проекта и его выручки — и есть искомая прибыль.

Допустим, вся студия с зарплатами и расходами съела 100 тысяч рублей. Наработали при этом все сотрудники 100 часов. Таким образом, наш час стоит 1000 рублей.

На один рассматриваемый проект мы потратили 10 часов. Значит, его себестоимость — 10 тысяч рублей. Если бюджет проекта 10 тысяч, значит, мы ничего не заработали. Если 30 тысяч — есть прибыль.

И вот ею уже можно поделиться с теми, кто его реализовал.

Всё просто. И эта простота способна перевернуть бизнес с ног на голову (или, скорее, наоборот).

В одно и то же время

Зачем, спросите вы, такие сложности? Почему нельзя было просто посчитать человекочасы тех, кто занимался реализацией проекта, а потом перемножить на их зарплаты? Разве это не себестоимость?

К сожалению, нет. Во-первых, мы забыли про расходы на бухгалтерию, бэкофис и прочие радости жизни. Во-вторых, что еще важнее, не учли влияние одного проекта на остальные. Можно ведь героически работать над одной важной задачей, и под этим благовидным предлогом совершенно забыть про другую. В реальной практике любой веб-студии такое происходит постоянно.

В рамках одного проекта ты можешь быть большой молодец. Отработал две недели без выходных, сдал клиенту, подписал акт. Деньги пришли на счет, получил бонусы, пошел тратить.

И пока ты тратишь свой бонус, владельцы студии будут рвать на голове волосы, потому что непонятно, чем вообще платить в следующем месяце зарплату. Ведь пока ты героически закрывал амбразуры одного проекта, на все остальные ты просто забил.

До того, как мы стали использовать эту формулу, такие происшествия — чего уж греха таить — с нами периодически случались. Теперь у каждого сотрудника есть лишь два пути повысить рентабельность, а значит, и свою зарплату (изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников).

Первый — сокращать время, потраченное на проект, потому что он в множителе себестоимости. Второй — увеличивать количество общих человекочасов студии, потому что они-то в знаменателе.

Как это можно сделать в одно и то же время? Брать больше проектов и выполнять их быстрее.

При этом выполнять надо хорошо — чтобы клиент остался доволен и вернулся к команде с новыми задачами, и у команды было больше проектов.

Вдобавок, чтобы еще лучше контролировать качество и чтобы оно не смогло «поплыть», мы организовали независимую «приемную комиссию», без одобрения которой нельзя сдать проект клиенту.

Зарплата у сотрудников этой комиссии не привязана к объему, и поэтому им нет смысла форсировать проект ради быстрой сдачи. Если человек схалтурил, наша «ОТК» его заворачивает. Значит, придется переделывать.

Значит, потраченное на проект время увеличится. Значит, рентабельность снизится. Значит, бонусов не будет.

Деньги, которых нет

Одно дело — изобрести формулу, совсем другое — реализовать ее на деле. Мы не адвокаты и не консультанты. Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам. Да что там, мы знаем, что многие наши конкуренты даже не подозревают, прибыльные ли они в целом — не то что не считают прибыльность каждого отдельного проекта.

Мы и сами раньше не знали и не считали. Реализовали задачу, получили деньги на счет, раздали зарплаты — выдохнули. Вроде пока живем.

Так вот, чтобы научиться регулярно собирать достоверную статистику о потраченном времени, причем с разбивкой на каждый отдельный проект, у нас ушло несколько месяцев.

Думаю, еще больше уйдет на то, чтобы перестроить мозги. Не все ведь в Greensight сразу оценили преимущества новой системы.

Мы, например, работали с одним клиентом, который давал нам хорошие обороты. Менеджер, который вёл клиента, полагал, что он чуть ли не спасает компанию от гибели. А когда мы обсчитали проект, оказалось, что он приносил нам только убытки. Бюджет был большой, а затрат на его обслуживание было еще больше.

Прежде наш сотрудник мог нагрузить себя огромным количеством проектов, работать от зари до зари, наделать множество ошибок, всё завалить, но считать себя супергероем. Теперь система стимулирует работать не от зари до зари, а головой.

Сотрудники разделились на три фракции. Одни считают, что мы «закрутили гайки» и убиваем индивидуальность. Таких меньшинство, и все они постепенно от нас ушли. Другие увидели преимущества системы и начали работать по ней. Третьи пока выжидают, относятся к нововведениям как к стихийному бедствию. Для нас же, владельцев бизнеса, преимущества налицо.

Прежде мы выдавали премии за проекты, которые были просто-напросто нерентабельны. По крайней мере, теперь мы не платим людям денег, которых у нас нет.

Споры о главном

Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой.

По сути она делает то, что мы и хотели (и о чём мечтают многие владельцы бизнеса) — превращает каждого сотрудника веб-студии в маленького предпринимателя, который несет ответственность за свою судьбу и получает не зарплату, а долю от прибыли, которую мы все вместе заработали.

Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят.

Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. Введя в оборот свою формулу, мы сделали рентабельность самым популярным словом в Greensight.

У нас есть чат, в котором мы решаем рабочие вопросы. И теперь как только там начинается флуд, кто-нибудь шутит: «Что вы тут разболтались, рентабельность снижаете».

Чтобы написать колонку для ЦП, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.

Источник: https://vc.ru/flood/5823-fair-salary

Оплата продавцам процент от выручки

Какой процент от выручки должна составлять заработная плата продавца

Расчет зарплаты зависит от системы оплаты труда, которую применяет организация. Есть множество таких систем. Например, повременная, система плавающих окладов, комиссионная или сдельная. Приведем порядок расчета заработной платы при разных системах.

Как рассчитать зарплату? Такой расчет зависит от системы оплаты труда. Организация вправе использовать несколько систем, по которым оплачивают труд. Например, для одних работников установить сдельную, а для других – повременную. В трудовом законодательстве нет запрета на установление нескольких систем оплаты.

Начисление зарплаты осуществляют исходя из выбранной системы, которую фиксируют в трудовом соглашении или другом локальном акте. Например, Положении об оплате труда. В этой ситуации в трудовом соглашении указывают четкий размер зарплаты. То есть приводят там тарифную ставку или оклад. Если в организации создан профсоюз, то при определении системы надо учесть его мнение.

Как рассчитать зарплату по окладу

Оклад (или тарифную ставку) используют при повременной системе оплаты труда. Обычно, такую систему устанавливают работникам:

  • не занятым непосредственно в производственном процессе. В частности, административному персоналу
  • чья работа не зависит от навыков. Например, работникам конвейера

Как рассчитать зарплату за месяц? Расчет зарплаты при повременной системе зависит от типа ставки или оклада работника. Она бывает:

  • часовая;
  • дневная;
  • месячный оклад.

Формула расчета заработной платы при часовой ставке выглядит так::

Заработная плата=Общее количество отработанных часов×Часовая ставка

Если работник трудиться по дневной ставке, то его заработную плату рассчитывают по формуле:

Заработная плата=Общее количество отработанных дней×Дневная ставка

Когда, работнику установлен оклад, его доход не зависит от рабочих дней. Если он отработал все дни месяца, ему положен месячный оклад. Как посчитать зарплату по окладу покажет пример.

Пример
В организации действует повременная система оплаты труда. Сторожу установлена почасовая оплата. Ставка – 93,75 ₱ Менеджеру заработная плата рассчитывается по дневной ставке – 750 ₱ Бухгалтер получает оклад – 15 000 ₱ в месяц.

В ноябре 22 рабочих дня. Продолжительность рабочего дня – 8 часов. Все отработали месяц полностью. Как считать зарплату?

В этих условиях зарплата сторожа будет рассчитана в сумме:

93,75 ₱/ч × 22 дн. × 8 ч = 16 500 ₱

Заработок менеджера составит:

750 ₱ × 22 дн. = 16 500 ₱

Начисления бухгалтеру равны 15 000 ₱

Повременно-премиальная система

Здесь к ставке или тарифу добавляется премия. Ее устанавливают в твердой сумме или процентах. Премию начисляют, если сотрудник выполнил план. Размер выплаты нужно определить Положении о премировании или другом локальном акте. Как начислить зарплату покажет пример.

Пример
В организации действует повременно-премиальная система. Оклад работника 15 000 ₱ в месяц. В организации есть Положение о премировании. За производство продукции без брака работнику начисляется премия — 10 % заработной платы. По итогам месяца работнику начисляется премиальная выплата.

Его заработная плата за месяц составит:

15 000 ₱ + 15 000 ₱ × 10% = 16 500 ₱

Система плавающих окладов

Такая система обычно утверждается для всех работников организации. Это связано с тем, что  оклады работников при такой системе, зависят от общей выручки. Если в целом по организации действует другая система, то плавающие оклады определяют только тем работникам, чей труд влияет на общий результат работы организации (руководителям, начальникам и т. п.).

Расчет зарплаты при этой системе осуществляют по формуле:

Заработная плата=Оклад работника×Коэффициент повышения (понижения) зарплаты

Коэффициент повышения или понижения определяет руководитель организации. Для этого оформляют приказ. Обычно он зависит от суммы полученной выручки или средств, которые направляются на оплату труда.

Пример
Организация начисляет зарплату по плавающему окладу. Оклад бухгалтера – 20 000 ₱. В декабре на выплату зарплаты направлено 500 000 ₱ Фонд оплаты труда за ноябрь – 450 000 ₱.

Коэффициент повышения был рассчитан так:

500 000 ₱ : 450 000 ₱ = 1,11.

Бухгалтеру за декабрь будет начислено:

20 000 ₱ × 1,11 = 22 200 ₱

Комиссионная система

Эту систему устанавливают работникам, чья деятельность приносит прямой доход организации. Например, менеджерам, продавцам, рекламным агентам. Она предусматривает, что расчет зарплаты проводится:

  • в процентах от выручки;
  • в процентах от выручки, но не меньше оклада;
  • исходя из оклада плюс процент от выручки.

В первом случае расчет зарплаты делайте по формуле:

Зарплата=Выручка (доход, полученный от деятельности сотрудника)×Процент, выплачиваемый сотруднику

В последнем расчет будет делаться по формуле:

Зарплата=Фиксированный оклад+Выручка (доход, полученный от деятельности сотрудника)×Процент, выплачиваемый сотруднику

Пример
По трудовому договору с продавцом, его доход складывается из:

— фиксированного оклада (15 000 ₱);
— процента от продаж (10%).

За месяц сотрудник продал товары на сумму 100 000 ₱ Его зарплата равна:

15 000 ₱ + 100 000 ₱ × 10% = 25 000 ₱

Комиссионная система зарплаты легко рассчитывается не только в программных продуктах 1С, но и других системах, которые могут быть заменой 1С.

Сдельная система

Ее применяют, чтобы повысить производительность труда работника. Как правило, на промышленных производствах. Система стимулирует работника выпускать максимальное число готовых изделий. При прямой сдельной системе зарплату рассчитывайте по формуле:

Заработная плата=Сдельная расценка за единицу продукции (вид работы)×Количество изготовленной продукции (выполненных работ)

Сдельные расценки устанавливает руководитель организации. Расценки нужно указать в локальных документах (Положение об оплате труда, коллективный договор, трудовой договор и т. п.).

Пример
В организации установлена прямая сдельная оплата труда. Сдельная расценка за одну деталь – 1 ₱/шт., за сборку станка – 200 ₱/шт.

За месяц рабочий обработал 3000 деталей и собрал 30 станков. Начисление составит:

3000 шт. × 1 ₱/шт. + 30 шт. × 200 ₱/шт. = 9000 ₱

Источник: https://www.BuhSoft.ru/article/1037-raschet-zarplaty-formula-i-primer-rascheta

Как привязать премию продавца к марже

Мне регулярно задают вопрос: «Как перейти от привычной оплаты продавцов, когда они получают проценты от выручки, к оплате с привязкой к марже?»

  1. Нежелание сотрудников переходить с привычной схемы оплаты труда. Сотрудники считают, что это нарушение договоренностей и потеря прозрачности начисления премии.
  2. У собственника возникает риск открыть информацию о доходах компании.
  3. Технические проблемы реализации задуманного. Усложнение расчета премии. 

Начнем с теории. Для торговых компаний привычней термин «наценка».

Как маржа соотносится с наценкой? Наценка возникает в момент ценообразования прибавлением ее к себестоимости. Маржа появляется только после совершения сделки, как факт превышения цены продажи над себестоимостью.

Планируя будущие доходы мы определяем уровни наценки на те или иные группы товаров. Формируем прайс-лист с разным уровнем наценки в зависимости от статуса клиента (розница, опт, дилер). Наценка — только план будущего. Маржа отражает действительность. По какой цене реально продан конкретный товар/услуга. По какой цене совершена конкретная сделка.

 Сколько компания заработала в момент продажи продукта, совершения сделки.

Аквариум маржинальности

Многие компании традиционно привязывают премии своих продавцов к объему выручки. Не учитывают маржу, которую принесли продавцы. Схема оплаты от выручки оправдана для компаний, которые не дают скидки, т.е. работают по фиксированному прайс-листу для любого случая.

Исключением могут быть и поставщики услуг, если себестоимость в цене услуги незначительна, например, не более 10-20%. В остальных случаях, привязка премии продавца к марже позволяет его стимулировать на действия повышающие не только свою оплату, но и доходы компании.

Примеры негативных результатов для компании

Возможны негативные результаты для компании при премировании от выручки:

1) Несправедливость. Два продавца сделали одинаковую выручку по 1.000.000 рублей. Первый предоставлял всем клиентам максимально разрешенную скидку, это упрощало завершение сделок. Второй дал максимальную скидку только в 10% случаев. По итогам месяца оба получили одинаковую премию.

2) Злоупотребление доверием. Лучший продавец компании. Давно работает и ведет примерно 50% постоянных клиентов. Ему разрешено давать максимальные скидки не обращаясь к руководителям.

Сотрудник стабильно зарабатывает максимальную в компании премию, даже больше, чем у генерального директора. При аудите доходности сделок оказалось, что до 20% сделок он производит по закупочной цене.

3) Конфликт интересов. Новое оптовое направление. Ожидаемая рентабельность направления — 30%. У продавца оклад 30.000 рублей и 2% от личного оборота. Плановый личный оборот — 1.000.000 рублей. Плановая премия — 20.000 рублей. Первые три месяца низкие обороты и работа без премии. Через 5 месяцев работы сотрудник первый раз выполнил план по выручке.

Затем у продавца появился крупный клиент со стабильным оборотом 6-8 млн. рублей. Такому клиенту пришлось дать максимальную скидку 20%. Ежемесячная премия сотрудника перевалила за 150.000 рублей. Затем появился второй крупный клиент, третий и т.д. По факту рентабельность направления оказалась не выше 5-6%. Зарплата сотрудника выросла геометрически.

Источник: https://rusbizinformation.com/oplata-prodavtsam-protsent-ot-vyruchki/

Юридичка
Добавить комментарий